Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na administração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios.

“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas
A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.



Barreiras na gestão
Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo
O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões
A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção
A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas
Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”
Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem... não sou eu quem vai... é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente
Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

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José Luiz Bichuetti ( Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo. ) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.

 

Fonte e matéria na > http://www.hbrbr.com.br/materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh

Sugerido por > Derotino Silveira

E-mails são o documento mais comum no mundo dos negócios hoje. Infelizmente, muitos e-mails são tão mal escritos que os destinatários mal conseguem descobrir por que eles o estão lendo e o que deveriam responder.

Confira métodos infalíveis para escrever e-mails convincentes:

Tenha uma decisão específica em mente

O objetivo de um e-mail é sempre fazer com que o destinatário(s) tome uma decisão de algum tipo. Caso contrário, por que se preocupar em escrevê-lo? Portanto, antes de escrever qualquer coisa, pergunte-se: exatamente o que eu quero que o destinatário faça?

Como acontece com toda a escrita de negócios, impreciso é o oposto de útil. Quanto mais claro for seu objetivo, mais convincente será seu e-mail.

Comece por escrever a sua conclusão

Sua conclusão é uma declaração da decisão que você quer que o destinatário tome, com base no conteúdo do seu e-mail.

Na escola, você foi provavelmente ensinado a começar uma redação com uma introdução, desenvolvê-la e chegar a uma conclusão final.

No entanto, ninguém no mundo dos negócios tem tempo para passear por meio do desenvolvimento de uma ideia. Se você não disser de cara a razão para o seu e-mail, as chances maiores são de que as pessoas vão simplesmente ignorá-lo e seguir em frente.

Então, comece com a sua conclusão. Por exemplo, suponha que o seu objetivo é pedir que o seu chefe aprove uma academia no ambiente de trabalho.

ERRADO:

Jim,
Como você sabe, absenteísmo é geralmente reconhecido como um problema permanente, com um impacto financeiro acentuado, tanto em nossa empresa quanto em outras empresas de nossa indústria. [Blá blá blá] Portanto, devemos considerar alocação de dinheiro para a instalação de uma academia em nossa sede.

CORRETO:

Jim,
Gostaria que você aprovasse a instalação de uma academia em nossa sede [Blá blá blá].

Estruture seu argumento de apoio em “pedaços de fácil digestão”

Uma vez que você declarou a sua conclusão, divida os argumentos que a sustentam (ou seja, que sustentam a decisão que você quer que seja feita) em pedaços ou blocos, para torná-los “digeríveis”. Apresente cada ponto com um formato e estrutura semelhantes. Por exemplo:

ERRADO:

De acordo com um relatório do governo publicado recentemente, aptidão física de grupo é extremamente importante, embora muito poucas empresas realmente demonstrem um compromisso com ela! Muitas empresas identificam a aptidão física como um recurso competitivo desvalorizado, mas não têm um plano de melhoria nesta área, apesar de aptidão física estar fortemente ligada ao sucesso econômico corporativo e individual. Acredito que, se não resolvermos a questão da aptidão física, uma vez que aumenta a produtividade no local de trabalho, vamos ficar para trás.

CORRETO:

Um centro de fitness irá:
- Reduzir o absenteísmo.
- Aumentar a produtividade global.
Reforce cada argumento com evidências e dados

A menos que você forneça fatos que apoiem seus argumentos, seu e-mail torna-se uma simples opinião e, portanto, aos olhos do destinatário, você provavelmente vai parecer uma pessoa atrás de um interesse pessoal – ou pior. Confira um exemplo:

ERRADO:

Um centro de fitness irá reduzir o absenteísmo, porque as pessoas vão querer vir para o trabalho, em vez de ficar em casa, e não vão ficar tão doentes.

CORRETO:

- Reduzir o absenteísmo. De acordo com uma pesquisa nacional do Instituto de Saúde com 1.000 empresas, companhias com academia indoor experimentam 20% menos absenteísmo do que aquelas que não têm tais instalações.

Repita sua conclusão com uma “chamada à ação”

No final do e-mail, reafirme sua conclusão de uma forma que forneça ao destinatário o próximo passo que ele deve tomar, assumindo que ele agora concorda com a sua conclusão, com base na força de seus argumentos e evidências. Mantenha esse “chamado” simples e específico.

ERRADO:

Seu apoio para este projeto seria muito apreciado.

CORRETO:

Se você responder a este e-mail com a sua aprovação, vou iniciar o processo de instalação de uma academia.

Coloque um benefício na linha de “assunto”

Sua linha de assunto (título do e-mail) é a parte mais importante do e-mail, e é por isso que você a deve escrever por último, depois de ter escrito tanto sua conclusão quanto os argumentos e evidências que o suportam.

O assunto ideal deve fazer duas coisas importantes: despertar interesse suficiente do destinatário para que o e-mail seja aberto e lido, e sugerir a conclusão que você quer que o destinatário aceite.

Na maioria dos casos, a melhor maneira de realizar as duas tarefas é encapsular um benefício (ou benefícios) que irá resultar da decisão que você gostaria que o destinatário fizesse no assunto. Por exemplo:

ERRADO:

Assunto: O impacto na saúde de programas internos de fitness para empregados

CORRETO:

Assunto: Como podemos reduzir o absenteísmo

Veja claramente a diferença entre os dois e-mails na íntegra:

ERRADO:
Para: Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo.

Assunto: O impacto na saúde de programas internos de fitness para empregados

Jim,

Como você sabe, absenteísmo é geralmente reconhecido como um problema permanente, com um impacto financeiro acentuado, tanto em nossa empresa quanto em outras empresas de nossa indústria. Um centro de fitness irá reduzir o absenteísmo, porque as pessoas vão querer vir para o trabalho, em vez de ficar em casa, e não vão ficar tão doentes. Portanto, devemos considerar alocação de dinheiro para a instalação de uma academia em nossa sede. Seu apoio para este projeto seria muito apreciado.

Jill

CORRETO:
Para: Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo.

Assunto: Como podemos reduzir o absenteísmo

Jim,

Gostaria que você aprovasse a instalação de uma academia em nossa sede. Eis por quê:

- Reduz o absenteísmo. De acordo com uma pesquisa nacional do Instituto de Saúde com 1.000 empresas, companhias com academia indoor experimentam 20% menos absenteísmo do que aquelas que não têm tais instalações.

- Aumenta a produtividade. Temos 50% mais absenteísmo do que outras empresas do nosso setor, de forma que reduzir esse número em 20% automaticamente aumentará a nossa produtividade em 10%.

Se você responder a este e-mail com a sua aprovação, vou iniciar o processo de instalação de uma academia.

Jill

 

Fonte > http://hypescience.com/como-escrever-um-e-mail-convincente/

Sugerido por > Graziele Rossato

A nossa Atitude pode afetar positiva ou negativamente quem nos rodeia: os colegas no local de trabalho, a equipe que dirigimos, os nossos clientes ou a nossa própria família.

Em Comportamento Organizacional considera-se que a Atitude tem um peso mais relevante para o sucesso ou o fracasso de uma equipe ou de um projeto do que a capacidade técnica.

Segundo o Instituto de Investigação de Stanford: “O sucesso obtido em qualquer empreendimento apenas é determinado em 12,5% pelo conhecimento e em 87,5% pela capacidade em lidar com as pessoas”. Roosevelt disse um dia:”

O ingrediente mais importante na fórmula do sucesso é saber como se relacionar bem com as pessoas”. Não podia estar mais de acordo com esta afirmação! Existem de fato pessoas cuja Atitude lhes permite ter uma perspectiva positiva pouco vulgar e que marca a diferença,. Estas pessoas têm uma atitude perante a vida que lhes permite ver Oportunidades onde outros vêm Dificuldades.

John Maxwell diz: “Existe muito pouca diferença entre as pessoas, mas essa diferença faz grande diferença. A pequena diferença é a atitude. A grande diferença é se esta é positiva ou negativa”. Qualquer pessoa pode transformar-se numa pessoa positiva desde que o queira genuinamente! Para o conseguir pode começar por treinar algumas das seguintes características:

1. Manter uma Atitude Vitoriosa. Mostrar-se confiante e risonho é meio caminho andado para o sucesso. Identifique os seus pontos fortes, concentre-se neles e procure aperfeiçoá-los.

2. Naturalidade, Sinceridade e Alegria – condição essencial para atrair as pessoas.

3. Otimismo: Entusiasmo + Ação = Sucesso

4. Calma: manter a calma é o segredo dos que realizam as coisas bem feitas.

5. Persistência e Determinação: Nada no mundo consegue substituir estas duas características.

6. Preparação: “Se falhar preparando-se está preparando-se para falhar”.

7. Coragem, Serenidade e Sabedoria:

Coragem para mudar o que deve ser mudado!

Serenidade para aceitar o que não pode ser mudado!

Sabedoria para distinguir uma coisa da outra!

 

Fonte > Elaboração e pesquisa – Ester Garcia

Sugerido por > Graziele Rossato

O apagão de profissionais com competências pertinentes à gestão é um fenômeno que vem ocorrendo no mercado de trabalho. O desenvolvimento de líderes é considerado parte importantíssima na estratégia de negócios das empresas, porém existe uma escassez de pessoas com as habilidades necessárias para gerir pessoas.

Uma pesquisa recente intitulada “Sonhos e Pesadelos dos Líderes Empresariais”, realizada pelas consultorias Empreenda e HSM, aponta que 71% dos 687 executivos entrevistados acreditam que não contam com gestores suficientes para sustentar as suas estratégias nos próximos anos. A sucessão de líderes é um ponto deficitário nas corporações em geral, e é importante conscientizar os próprios gestores na preparação de sucessores para dar continuidade ao gerenciamento empresarial.

A sustentabilidade do negócio depende, quase que exclusivamente, da maneira com que as corporações preparam e desenvolvem seus líderes para os desafios do mercado atual. “Estamos vivendo um tempo de boas perspectivas para os próximos anos. Cada vez mais, as empresas vão demandar profissionais que assumam projetos maiores, mais desafiadores e, consequentemente, líderes. O autoconhecimento é uma questão importante, pois os gestores não se conhecem e acabam tendo dificuldade de se relacionar. Os programas de liderança, além da parte técnica, estão muito focados no lado comportamental”, conta Hegel Botinha, diretor do Grupo Selpe e instrutor de seminários de liderança. De acordo com Botinha, o líder do futuro é o que deve dar o exemplo para a equipe.

Nos Estados Unidos, por exemplo, esta realidade é bem parecida. Um estudo feito no país pela consultoria global de desenvolvimento de talentos LHH|DBM com 450 executivos, mostra que apenas 22% dos respondentes disseram que seus gerentes se interessavam no seu desenvolvimento profissional. Ainda na pesquisa, 52% afirmaram que raramente ou nunca havia preocupação de seus líderes em ajudá-los a aprimorar seus papéis. “O líder tem medo de preparar um sucessor por pensar que terá seu posto tomado, mas, na verdade, isto também o desenvolve em outro patamar profissional”, opina Rodrigo Fonseca, Leader Training e especialista em inteligência emocional. De acordo com Fonseca, o gestor precisa ter consciência que uma de suas funções é preparar outras pessoas e não apenas delegar funções.

Cultura da liderança

Cada empresa tem seus valores e estratégias, e a característica de um líder pode variar de acordo com a área de atuação. Entretanto, existem ações de desenvolvimento que buscam reciclar o capital humano, como os programas de estágio e de trainee. “Hoje, existem recursos financeiros e tecnológicos, porém a maior influência na retenção de talentos está nas pessoas. Não ter cuidado com isto é extremamente prejudicial para empresas que querem resultados sólidos a médio e longo prazo”, afirma Hegel Botinha.

A cultura de sucessão de liderança é empregada em poucas empresas. As grandes companhias multinacionais, por terem um RH mais estruturado, acabam executando este conceito na prática com maior efetividade. “Um gestor pode adoecer, tirar férias ou sair repentinamente da empresa, porém o conhecimento e o poder estarão distribuídos. É a mesma coisa que apostar em um só produto ou serviço, pois se não der certo, a empresa pode fechar”, compara Rodrigo Fonseca.

Um trabalho mal feito na sucessão de líderes pode ser fatal para o negócio da empresa. A falta de líderes competentes impacta diretamente na lucratividade e a força para reter talentos diminui. “A postura da liderança deve ser mais colaborativa, repassando conhecimentos a fim de sustentar a longevidade da empresa e distribuindo o poder”, completa Fonseca.

 

Fonte > http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/a-sucessao-de-liderancas-nas-organizacoes

Sugerido por > Graziele Rossato

Em 1989, depois de passar 642 dias no mar em uma expedição em que foi do Brasil à Antártica e depois ao Polo Norte, Amyr Klink retornou à sua casa, em uma encosta em Paraty, litoral do Rio de Janeiro.

Ao ver que a janela da casa, que estava estragada desde a sua saída, não foi consertada pelo caseiro, Amyr foi tirar satisfações com o empregado. A resposta foi emblemática: "Chefe, não deu tempo".

Tempo, erros e acertos deram a tônica da palestra do empreendedor paulistano no Seminário de Gerenciamento de Projetos da PMI-RS, realizada no Centro de Eventos da PUC nesta quinta-feira, 13.

Ao falar de suas viagens pelo mar e seus empreendimentos, Klink, 56 anos, dedicou o tempo a contar histórias para ilustrar as experiências de cada projeto, desde o primeiro, quando se propôs a ir do Brasil à África num barco a remo, em 1984.

“Não foi uma idéia muito inteligente", debochou o explorador.

Formado em economia, mas apaixonado pela navegação, Klink projetou um barco pensando em todos os detalhes possíveis, o que foi importante, segundo ele.

"Com a ajuda de engenheiros, percebi que até capotar o barco é parte do projeto. Projetamos um barco feito para ficar à deriva e capotar nas águas turbulentas, mas que depois se recuperasse", explicou.

ERRARE HUMANUM EST

Os erros durante a experiência, para Klynk, são fundamentais para o sucesso de qualquer pessoa que se dedica a um projeto.

Um exemplo disso foi em uma viagem que ficou 15 meses em um barco ancorado no continente antártico.

Totalmente autônomo, o barco tinha aplicações para fornecer alimentação e produzir água potável.

Para facilitar a sua situação em um cenário adverso, Klink resolveu trabalhar por 33 horas ininterruptas para produzir um estoque de 20 litros de água.

Ao final do processo, exausto, decidiu descansar. Quando acordou, a água já havia congelado.

"Tem coisas que não se resolvem de uma vez, em uma solução milagrosa e eficiente. Como em um projeto, existem trabalhos que, para dar certo, necessitam de acompanhamento, são um processo contínuo", destaca.

Com 42 expedições marítimas na bagagem, o empreendedor falou também de suas expedições mais famosas, como a em que navegou ao redor da Antártica.

Para sobreviver ao clima inconstante no oceano, Klink teve que contratar uma consultoria externa. Ou melhor, comprá-la.

Sua mulher, Marina Bandeira, adquiriu um escritório de serviço de previsão do tempo, se dedicando a enviar boletins para o marido de três em três horas, algo fundamental para o sucesso da empreitada.

"Às vezes, com toda a experiência que temos, acreditamos que temos todas as soluções. Mas uma visão externa traz uma lucidez, uma clareza que não se tem em meio a todo o estresse da execução do projeto", ressalta.

DESENVOLVIMENTO INTERNO

Hoje, Klink fez da sua paixão por navegar um modo de vida, fundando as empresas Amyr Klink Planejamento e Pesquisa Ltda. e Amyr Klink Projetos Especiais, que fabricam barcos especiais em Itapevi (SP).

No estaleiro, são produzidas as embarcações para as viagens de Klink e outros clientes.

Além disso, o empresário desenvolve soluções experimentais ligadas ao conceito de cidades flutuantes, com estruturas como marinas, estacionamentos e armazéns sobre a água.

"Mais da metade de minhas expedições foram feitas em barcos projetados e fabricados por mim e minha equipe. A metodologia cuidadosa e o sucesso de minhas viagens atraíram outras pessoas interessadas em viajar de forma segura e adquirir produtos com a mesma qualidade", explicou.

O fato de cada projeto ser personalizado é um diferencial para Klink.

Para ele, cada detalhe é importante e varia com as necessidades de cada cliente, por mais que o produto oferecido seja o mesmo.

"O componente humano é essencial. Não adianta ter o máximo de tecnologia e recursos, se ela não for adequada precisamente a cada cliente. Para isso é preciso estar próximo", frisou.

 

Fonte > http://www.baguete.com.br/noticias/13/09/2012/klink-capotar-faz-parte-do-projeto

Sugerido por > Rafael Praxedes